mercoledì 7 marzo 2012

Gestire l'incertezza, per costruire il futuro

1.La crisi e l'incertezza

Più propongo Modelli 231 alle imprese, più mi convinco che non è la crisi il vero motivo per cui molte aziende non si dotano di un modello di prevenzione dei reati penali e in generale non investono in consulenze che potrebbero dare un valore aggiunto al loro business. Il vero motivo è l'incertezza.
Crisi e incertezza non sono la stessa cosa: una situazione di crisi fa venir meno l'ambiente e le risorse su cui le imprese (e le persone) si basano per svolgere la propria attività. Si è in crisi, in poche parole, quando ci si accorge che qualcosa che fino a ieri era disponibile, oggi non c'è più.
L'incertezza è qualcosa di diverso: in una situazione di incertezza non è più chiaro come andranno le cose domani. L'incertezza è paura del futuro, che può condurre le aziende a non darsi degli obiettivi, a non reagire.

2.L'incertezza che uccide il futuro.

Dalla crisi si potrebbe uscire in futuro ... invece l'incertezza non sembra avere vie d'uscita, perché si situa nel futuro. A dire il vero, questo non dovrebbe essere un problema: le persone possono conoscere il passato e il presente, ma non possono controllare il loro domani. Perché il futuro non esiste in quanto tale: è sempre immaginazione, proiezione, progetto, speranza. Le organizzazioni dovrebbero definire i propri obiettivi  per "addomesticare" il futuro, per decidere come vorrebbero che fosse. Al giorno d'oggi, invece, l'incertezza per il futuro uccide gli obiettivi. Uccide la speranza, gli investimenti, l'innovazione. Favorisce politiche di stabilità ( = difesa del presente) a discapito delle politiche di crescita economica (=investimento sul futuro).

3. Come uscirne?
Indubbiamente, l'incertezza non può essere negata e cancellata: è parte, ormai, del modo di pensare e di essere delle persone e delle organizzazioni. Allora, una soluzione potrebbe essere imparare a gestire l'incertezza. Definirla meglio, circoscriverla (come si fa con gli incendi)per ridurre la sua carica distruttiva sul futuro. Ma come?  Alcuni spunti di riflessione interessanti sono forniti, per esempio, dalla norma ISO 31000:2010 "Principi e linee guida per il Risk Management," che definisce il rischio come "l'effetto dell'incertezza sugli obiettivi". L'effetto che l'incertezza ha sugli obiettivi consiste in uno scostamento (positivo o negativo) da un risultato atteso. E l' incertezza è, invece "lo stato, anche parziale di assenza di informazioni relative alla comprensione o alla conoscenza di un evento e delle sue conseguenze". 
Chiaramente l'incertezza, nella definizione della ISO 31000, fa molto meno paura: non è più "paura del futuro", ma semplicemente "ignoranza degli eventi". La ISO 31000 "disinnesca" la carica esplosiva dell' incertezza, nella misura in cui sposta l'attenzione sulla nozione (altrettanto paurosa) di rischio. Ma il rischio è qualcosa di gestibile.

4. Il rischio vive fra presente e futuro. L'incertezza esiste solo nel presente.
Alcuni componenti del rischio si situano nel futuro: gli obiettivi, i risultati attesi, gli eventi e le loro conseguenze sono tutte cose che potrebbero accadere domani, ma che non sono, di per sé, un rischio. L'incertezza, invece, esiste solo nel presente, come stato di non conoscenza degli eventi che potrebbero influenzare gli obiettivi. Ed anche l'incertezza, di per sé, non è un rischio: sono gli effetti dell'incertezza sugli obiettivi ad essere un rischio.
L'incertezza, intesa come situazione di non-conoscenza, può essere superata e gestita nel presente: la norma ISO 31000 fornisce una serie di principi, strutture, processi, per tenere sotto controllo l'incertezza, individuando gli eventi che potrebbero influenzare gli obiettivi, e per definire gli obiettivi anche considerando gli eventi che potrebbero influenzarli.
L'incertezza non potrà mai essere completamente cancellata dalla vita delle organizzazioni, ma può essere gestita, riducendo l'impatto che eventi futuri potrebbero avere sull'azienda o, anche, imparando a definire diversamente gli obiettivi, in modo tale che non siano preda degli eventi futuri.

5. Concludendo - La consulenza organizzativa ai tempi dell'incertezza.
La nuova prospettiva concettuale, proposta dalla ISO 31000, ci permette di ridefinire gli obiettivi e il ruolo della consulenza organizzativa ai tempi dell'incertezza.
Oggi le aziende si sono accorte che l'incertezza esiste e ne hanno paura. E il consulente aziendale non può più essere un fornitore di certezza. Deve essere, piuttosto, un gestore dell'incertezza. Dovrebbe dire alle aziende "accettate l'incertezza e usatela come leva per costruire il futuro".
L'incertezza non gestita genera rischi. Invece, una corretta gestione dell'incertezza migliora la conoscenza degli eventi, aiuta l'azienda a definire più realisticamente gli obiettivi e i risultati futuri, permette di controllare meglio le risorse (umane, finanziarie, tecnologiche, ecc...) e le responsabilità coinvolte nei processi aziendali.

Questo ragionamento vale anche per la consulenza per i modelli organizzativi ex d.lgs. 231/2001: la maggior parte delle aziende non ha mai commesso illeciti penali nel proprio interesse. Il problema è che le aziende non sanno perché non hanno mai commesso reati: dotarsi di un modello significa, per una organizzazione, diventare consapevole dei propri valori etici e promuovere la propria immagine di azienda socialmente responsabile.
Modelli organizzativi e di controllo dell' incertezza potrebbero condurre, in futuro, non solo alla prevenzione del rischio da reato,ma anche alla promozione della Responsabilità Sociale d'Impresa (CSR).



Scritto da Andrea Ferrarini (Consulente Modelli Organizzativi ex d.lgs 231/2001)

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